こんにちは。さいが (@sciencegirl58) です。
千葉の某研究会で主任設計を務めていました。
このサイトでは鳥人間コンテスト滑空機部門2017年度大会で初優勝した際に用いていた”良い結果を出しやすくするために取り組んでいたこと”をいろいろ書いていきたいと思っております。
今回の記事では、リーダーってどういう仕事が任務なの？どういう人をリーダーにするべきなの？という視点から、よりチームの力を引き出して組織の能力を向上させるためのコツとポイントについて学術的な視点から紹介したいと思います。
逆境や困難な状況に置かれたとき、組織力を上げたいときにリーダーの仕事はとても重要になってきます！
この記事でのリーダーは”プロジェクトの中での中心になった人”を対象としています。
なので、代表や○○班長などはもちろん、そういった役職がない人でも周りと協力して何かに取り組む際に使える知識であることを前提に読んでいただけたら幸いです。
リーダーシップとは
リーダーシップの定義
”リーダーシップ”という言葉を聞くと、リーダーとして組織を引っ張って行くことや、重要な意思決定をしたり…ということをイメージする人も多いと思います。
学術的な定義におけるリーダーシップは”リーダーがフォロワーに積極的な意識の変化を促す行為 (Heiftz,1994) ”であるとされています。
フォロワーはリーダーのリーダーシップから影響を受け、半年～8か月で個々の意識、意欲から組織全体の士気などが変化してしまうという調査結果もあります。
つまり、リーダーシップとその組織環境の変化は切っても切れない関係であると言えます。
＊ここでのリーダーは組織での重要な意思決定を行う人、フォロワーはリーダー以外の人を指します。
リーダーシップの分類
リーダーシップには６つのタイプがあります。(もっと細かく分けると９つまでありますが、今回の記事では割愛します。)
また、リーダーシップには大きく分けて変革型リーダーシップと交換型リーダーシップの２つのタイプがあると言われています。(Antonakis & House (2002))
- 変革型リーダーシップ
- リーダーとフォロワーの相互作用から形成される意識変化。フォロワーのモチベーション、道徳観、倫理観を喚起させる。
- 交換型リーダーシップ
- 政治的、経済的、感情的、等の価値づけられた要因に基づいた関係に必然的に伴う意識変化。
つまり変革型リーダーシップはリーダーとフォロワーが深く関わりあっていくことによって、フォロワーの意識を変化させていく行為であり、交換型リーダーシップは既にある社会的な立場の関係からフォロワーの意識が変化するものであるといえます。
そして変革型の中で３つ、交換型の中で２つ、そしてフォロワーに介入しないタイプのあわせて６つのリーダーシップのタイプがあります。以下にその種類を示します。
変革的リーダーシップ
| カリスマ的 リーダーシップ | フォロワーがリーダーによって鼓舞され、励まされるような行為 例：部員の士気を上げることを意識的に行い、信頼を得ること |
| 個別配慮 | 個々のフォロワーの特性に応じてリーダーが気遣い、支援する行為 例：部員一人一人の特性を把握して適材適所に扱う人 |
| 知的刺激 | フォロワーの問題意識、問題解決能力、思考法、想像力、信念や価値観に対して気づきと変化を促す行為 例：各部員に対してその部員のレベルに応じた実現可能なアイデア(知的刺激)を行い、技術向上を促せる人 |
交換型リーダーシップ
| 業績主義の報酬 | 仕事の遂行に対する報酬の提供、不十分な仕事の遂行に対するペナルティなどの社会的制裁の行為 例：業務に対してなにかしらの報酬を用意することで進捗生ませようとする行為 |
| 例外による管理 | 必要な場合に応じてリーダーがフォロワーの行動に介入する行為 例：マニュアルなどを通して行動を個々の裁量に委ねない行為 |
その他
| 自由放任型 | フォロワーに対して一切介入しないリーダー(Bass (1985)) 例：部員に対して決して自らアクションを起こさない人 |
そしてこのような６つのリーダーシップのタイプと組織変化への影響を調査した研究が数多く存在します。
その中でも”フォロワーの組織への貢献意欲と職務満足”にフォーカスを当てると、変革的リーダーシップではリーダーに対する満足度、フォロワーの職務満足度、貢献意欲の向上と正の相関があることが分かっています。
逆に、例外による管理、自由放任型のリーダーシップはリーダーに対する満足度、フォロワーの職務満足度、貢献意欲の向上と負の相関があることが分かっています。
リーダーが変革的リーダーシップをとることによって組織に所属するフォロワーは貢献意欲、職務満足ともに向上することができる、つまりリーダーシップの手法を工夫するだけで士気の高い組織を実現できる可能性があるということです。
逆にリーダーがフォロワーや意思決定に一切介入しないと、貢献意欲、職務満足ともに低下することも分かっています。
リーダーシップとマネジメントの違い
”じゃぁリーダーシップってマネジメントのことなの？”という疑問がここまで読むと出てくると思うので、ここで整理したいと思います。
詳細は以下に表で示しますが、ものすごく簡単に言うとマネージャーはプロジェクトが円滑に進行するように維持するために組織のなかで問題解決などのために行動する人であり、リーダーはフォロワーを巻き込んで新しい成果や価値観を達成するために行動する人であるとされています。
リーダーシップを発揮して目標を設定し、周りを巻き込んで進んでいくには、上記のように常にシステムの構築や理想と現実の齟齬がないかチェックしてくれるマネジメントをしてくれる人がいると、さらに円滑にプロジェクトが進んでいくことが考えられます。
変革的リーダーシップのポイント
ここからは良い結果を出しやすくする、組織力の向上につながる変革的リーダーシップのポイントについて述べたいと思います。
”リーダーに選ばれた”ということは組織に良い影響を与える”変革的リーダーシップ”という仕事をするとオイシイです。
士気の高い組織、部員の貢献意欲を上げたい、職務満足度を上げたいときにリーダーシップとして以下の表のような行いをすると効果があるとされています。
変革的リーダーシップ
| カリスマ的 リーダーシップ | フォロワーがリーダーによって鼓舞され、励まされるような行為 例：部員の士気を上げることを意識的に行い、信頼を得ること |
| 個別配慮 | 個々のフォロワーの特性に応じてリーダーが気遣い、支援する行為 例：部員一人一人の特性を把握して適材適所に扱う人 |
| 知的刺激 | フォロワーの問題意識、問題解決能力、思考法、想像力、信念や価値観に対して気づきと変化を促す行為 例：各部員に対してその部員のレベルに応じた実現可能なアイデア(知的刺激)を行い、技術向上を促せる人 |
もしも自分がリーダーに選ばれ、仲間を引っ張っていかなきゃいけない使命が課された際には基本的に上記の3つのリーダーシップと行為を意識するとよいです。
具体的な行動の例として、カリスマ的リーダーシップであれば、困難な状況の際にチームを引っ張るように動くことや、困難な状況でも仲間を鼓舞し励ますことを意識的に行うことで各フォロワーに適した方法によって貢献意欲の向上を狙うことができます。
個別配慮のリーダーシップであれば、フォロワー一人一人の性格、得意、不得意や背後要因を把握し、適切な対処、適材適所な業務配分を意識的に行うことによってフォロワーの職務満足の向上を狙うことができます。
知的刺激のリーダーシップであれば、問題意識や気づきをフォロワーと共有し、フォロワーに知的な刺激を意識的に行うことによって、フォロワーの技術向上を促すことができます。
が。。。
これらのリーダーシップを行う際にあらかじめ検討しておく重要なステップがあります。
カリスマ的リーダーシップがフォロワーに効果をもたらす条件として、リーダーから発信されるメッセージがフォロワーがすでに価値観、あるいは潜在的に有しているアイデンティティと調和するものでなければならないとしています。(Shamir, House & Arthur)
つまり、フォロワーに対してリーダーは、一から価値観やアイデンティティをもたらすことはできず、フォロワーの中にすでにある、あるいは現段階で意識していないが潜在的に有しているアイデンティティに訴えるものでないと効果がないといわれています。
つまり”フォロワーの特性を把握してリーダーシップを行う”ことが重要なポイントになってきます。
また、実際のフォロワーの特性や技術レベルの習熟度と、リーダーの把握しているフォロワー像に乖離があると上記のようなリーダーシップの効果は減少してしまうことが分かっています。
さらに、カリスマ的リーダーシップを行う際にリーダーのフォロワー認知と実際のフォロワーに乖離があると、フォロワーが受動的になり積極的な行動をしなくなるともいわれています。
以上のような理由から、フォロワーが能動的に作業や技術開発を行う環境を構築するには、個々のフォロワーの特性を把握した上で、適切なリーダーシップを行っていくことが重要とされています。
特性把握のコツ
リーダーの職務としてのリーダーシップを行い、その効果をだすためにはフォロワーを適切に把握することが必要であるといわれています。
私が実際に現役時代に行っていた特性把握の流れはこんな感じです。
step1 早期から、自分から仲間の名前を覚え、会話量を多くすることを意識する
➡おまかな性格の把握
step2 テストフライトなどの集団のなかでの行動を見る
➡体力がどれぐらいあるか
➡自分で仕事を見つける力があるか(別に無くても良い)
➡人間関係構築の様子観察(社会性があるか、協調性があるか)(別になくても良い)
step3 興味の対象を把握する
➡体を動かすことが好きか、集中する作業は好きか、頭を使う業務は好きかなど
step4 知識・技術の習熟度を把握する
➡知識は十分についているか、不足している知識はどんなことかを会話を通して知る
こんな感じで、上記の4つのステップを意識していればチーム内の大体のメンバーの特性を把握することができていたと思います。
ここで大事なのはあくまでもメンバーの特性把握が目的であるということです。
よくある特性として”細かいことに気が付く”、”体力が有り余っている”、”気が強い”、”知識が豊富”等々ありますが、どうしたらこの人の特性をこのチームで活かせるかな？という視点で見てみると見つけやすいなぁと思っています。
もちろん人間であるので人の特性には良い面と悪い面がありますが、特性を把握することによって上級生がどのような点をサポートすればよいのかということも明らかになってくると思います。
メンバーの特性を最大限発揮することができる、メンバーの特性を把握してミスが少なくなるように適切にコミュニケーションをとることができる、そういうことを意識して活動できるように取り組むと、組織としては円滑に物事が進むなぁと現役時代に思っていました。
現場での応用例
こんな感じで少ない人数でも無理なく円滑に楽しく作業をしつつ組織力の向上を図れるように活動していました。
リーダーシップと同時にマネジメントしてくれる人がいるとなおよいなぁと感じていました。
現役時代にうまくいってたと思われる活動例を紹介します。
知的刺激の例
ウィングレットの開発
次期空力設計と一緒に作業に取り組みました。
次期空力設計は”アイデアが豊富”で”技術吸収が速い”という特性がありました。
そこで基礎的な設計だけ主任設計であった私が行い、「来年の機体で完璧なウィングレットを搭載するために製作方法の研究を自由にしていいよー」「納期はTFねー」という条件のもと製作方法の研究開発と製作を次期空力設計に自由に行ってもらいました。
また、製作にあたって「自由に仲間を作って製作してねー」とも声をかけました。
結果として納期のTFまでに仲間と製作方法を研究したウィングレットを製作してくれました。
知的刺激をする上で意識していたのは
・設計図の提供は行った➡制約条件の提示
・”自由に製作方法の研究ができる”という特性を活かして能力が発揮できる環境の構築を行った
・気の合う仲間と作業してもらうことによって業務過剰にならないようにした
・十分な作業時間が確保できるように余裕をもった期間を設けた
・定期的に進捗確認だけ行った
翌年(pro2018)の機体のウィングレットはさらに進化していましたすごい
電装の開発
私の代はいろいろいろいろありまして電装のロステクが起こってしまっていました。
ラダーだけは動いてほしかったことと、ラダーの機構は私が把握していたのでとりあえず自分でサーボを動かせるようなプログラムを組む勉強をしました。
ですが、私が電装ができてもチームのためにならないし、私には空力設計やコックピット班長、大会当日の全体指示など他の仕事があったので、電装の後輩教育に力を入れることにしました。
電装の後輩には”こだわりが強い”という特性がありました。
ウィングレットの製作と同様に、電装のコンセプト設計は主任設計の私が行い＋αを自由に研究開発してほしいというスタンスで活動していました。
後輩とは以下のようなステップで技術伝承を行いました。
私流初心者向け鳥人間用電子工作の始め方
step1 サーボを0~180度動かすプログラムを組む
➡好きな角度に動かせるようにしてみてーという
➡電子工作はググり方がとても大事です！と教える
step2 タクトスイッチを押したらサーボが回転するようなプログラムを組む
➡自由にif文でプログラムを組めるようになってもらう
step3 タクトスイッチを2つ用いて右側を押すときと左側を押すときで回転方向が変わるようなプログラムを組む
➡ここまでできればほぼ終わりじゃない？一人前じゃん！と褒め称える
step4 長い配線を用意して遠いところからタクトスイッチを押してもサーボが動くことを確認する
step5 CADなどのアウトプットに必要な技術伝承を行う
➡あとは自由に開発してみてね！いろいろ試してみていいよ！何か出来たら教えて！と言いました
私が教えるというよりは、「私もよくわかってないからググるぞ！」といって解決方法の探し方を見せていたような気がします。。。
そうすることによって”自分で技術を吸収し、アウトプットするためのスキル”みたいなものが形成されたのか、とても質の高い議論ができるようになっていきました。
このような流れを2月に行ったにも関わらず、５月のTFにラダーもロガーも開発、搭載の準備してくれて、大会本番では完璧に動作させてくれました。超優秀な後輩でした。
教えた私が数か月後には教えてもらう立場になってましたｗ
高度な技術で電装を開発してたのでおったまげました。
整流翼端の製作
整流翼端も後輩と製作を行いました。
この後輩は”何事も手際よく進められる”という特性がありました。
設計だけ私の方で行って、最終成果物を提示して「こんな感じになるように製作方法は問わないのでよろしくお願いします」とお願いしました。
知的刺激をするにあたって意識したのは以下の通りです。
・明確な目標設定
・製作方法の自由度
・十分な製作期間の確保
・定期的な意見交換
結果としてサーフェイス設計に強い３DCADを勉強し、駆使しながら完璧に製作していただきました。
知的刺激の例として私が現役時代に経験した例を3つ紹介してみました。
大切なのは”後輩の強みを活かす”ことと”制限の中で自由にこだわれる部分を残して適度な責任感を生む”ということでした。
後輩に丸投げするのではなく、後輩の特性を把握したうえで自分の知識経験を吸収していただき、改良やこだわってみてーというプロセスを踏んで丸投げをすると、それぞれが持っている知識や経験と融合させてとんでもなく成長してくれる、ということがわかりました。
私がやるよりも全然クオリティ高かった。
個別配慮の例
鳥コン用しおりの製作
鳥コン用しおりも後輩と共同作業で製作を行いました。
一緒に取り組んだ後輩の特性として”細かい作業が得意””データ管理が得意”という感じでした。
また、どこか自信がない、という性格でした。(読んでたらごめん。。。)
なので自信がない部分をフォローしつつ、長所である部分を活かしていただけるような環境を構築することを意識しながら一緒に作業に取り組みました。
しおり製作にあたってはとにかく彼が円滑に作業できるようにフォローすること、ミスや訂正があった時などの責任は私が負うから自信をもってやってほしいと声掛けをしていました。
とにかく、自分が任せる仕事のアウトラインやイメージを共有して誤解がないようにしました。
しおりがある程度完成したら、一緒に確認作業を行いました。
彼の場合は想定していたクオリティの遥か彼方雲の上の上出来だったので「こいつ、、、やりおる」ということで、トラック会社との連絡の取り方、バス会社との連絡の取り方など他の業務も伝授することにしました。
最終確認だけ私が行うこととしましたが、本番では後輩がメインで指揮をとるという形態をとりました。
結果として鳥コン用しおり製作、トラック輸送計画、バス配車、宿舎管理、レンタカー管理を完璧にこなしていただきました。
自分は主任設計もコックピット班長も全体指揮もやってたので本当に助かりました。ありがとうございました。私にはできませんでした。
カリスマ的リーダーシップの例
プラットフォーム上での対応
これだけはやるべきということを書きたいと思います。
冒頭に表で説明したような日頃の作業の中でのリーダーシップはとても大事ですが、一番大事なのはプラットフォーム上での行動だと考えています。
いつもと違う状況、環境、極度の緊張や場合によっては怒鳴られることもあります。
そのような環境の中でチームを”いつもとおなじ”状況に戻すにはリーダーの行動の有無で大きく変わってきます。
具体的には”リーダーシップを取れる人がひとりひとりに声掛けを行う””外的要因から守る”という行為が重要になってきます。
プラットフォーム上では極度のストレス下であり、集団でのストレスはパニックにつながります。またストレスは脳の判断力を低下させるので悪循環につながります。
どの業界にも通ずることであると思いますが”テストフライトどおり”のフライトをするにはもちろんテストフライトを大会本番の環境に合わせることも大事ですが、大会本番をテストフライトと同じ動きができる環境に近づけるのもとても大事です。
とにかくメンバーに声をかけること、全体指示ではない人の指示がされたときに先頭に立って対処をすること、パイロット、翼持ちが十分に戦略を練られるように配慮すること、緊張を解くことを意識していました。
今後の記事で滑空機の上手なプラットフォームへのあげ方も調査して報告したいと思います。
まとめ
今回の記事では自分の経験を踏まえつつ組織のなかでの”リーダーシップ”とはどんなことをすればよいのかまとめてみました。
おおまかにまとめると以下の3つが組織をまとめていく上で意識することが重要です。
- 部員に対して常に刺激を与えること
- 部員の特性を把握しながら適切に引っ張っていくこと
- 特に困難な状況下ではリーダーシップを発揮することが重要であること
また、リーダーシップの効果は組織に反映されるまでに半年以上の期間を必要とするので、大会当日にベストコンディションを実現するためにしぶとくネチネチと長い時間をかけて取り組んでいく必要があります。
リーダーになったけれどもどうして良いか悩んでいる人の助けになれれば幸いです。
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